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La Gestión de Riesgos es el principal proceso de reducción de riesgos que se puede hacer en una organización. La ausencia de un Sistema de Gestión de Riesgos deja a la empresa en una especie de juego de azar.

En esta obra de Alexander Calder vemos una oda a la gestión y equilibrio de las distintas fuerzas          

Incertidumbre

El riesgo forma parte de la vida, la incertidumbre en mayor o menor medida sucede a todos los niveles.

El mundo empresarial aunque dispone y maneja mucha más información y herramientas de control que nunca, vive con una incertidumbre muy superior a la conocida hasta ahora. Las organizaciones se han de poder adaptar al entorno ágilmente y con herramientas que les permitan avanzar tomando decisiones bien sustentadas.

La Gestión de Riesgos Corporativos es un proceso que se orienta a identificar los riesgos a los que la empresa se enfrenta, poder analizarlos y evaluarlos, para finalmente tenerlos bajo control e intentar mitigarlos.

Objetivo

Un Sistema de Gestión de Riesgos se orienta a identificar los distintos procesos de la empresa que suponen un riesgo para la consecución de los objetivos. Se trata de asumir los riesgos exactos que la empresa determina tomar, ni más ni menos, conocerlos, poder anticiparse a ellos, sortearlos de la mejor forma posible y que su impacto sea el menor posible con el fin de defender los objetivos que la empresa se ha marcado.

No gestionar los riesgos deja a la empresa a la deriva, dependiente del entorno y sin más preparación que la intuición para enfrentarse a los acontecimientos que surjan.

Evolución

La regulación tanto de índole internacional como nacional está impulsando medidas de implantación de Gestión de Riesgos en las empresas. La divulgación de información relativa a la gestión de riesgos en determinadas empresas es, en sí mismo, un ejercicio de transparencia corporativa y produce un efecto de credibilidad mayor que en aquellas que no lo tienen.

Estas prácticas están siendo asumidas principalmente por las grandes empresas cotizadas que son las pioneras en aplicar las últimas disciplinas. La evolución natural, dado lo gran evolución que están experimentando estas técnicas será que se vayan extendiendo a otras organizaciones de diferentes tamaños y condiciones.

Las organizaciones que adopten Sistemas de Gestión de Riesgos en su actividad cotidiana serán capaces de adecuar mejor sus estrategias y ser más eficaces en la consecución de sus objetivos y, por tanto, tendrán una ventaja competitiva con respecto a las que no lo hagan.

Gestión de Riesgos: ERM-Enterprise Risk Management

El Riesgo de una organización es el nivel de exposición a las incertidumbres que la empresa debe conocer y gestionar para alcanzar sus objetivos y crear valor. No se trata sólo de analizar el componente negativo, las amenazas, se pueden considerar también las oportunidades que pueden surgir.

El valor esperado de una empresa varía en función del nivel de riesgo que ésta asume. El valor se incrementa a medida que aumenta el riesgo pero hasta un límite en que la función se invierte según se muestra en el gráfico adjunto.

A las empresas se les exige que sean capaces de identificar y responder más rápidamente a los cambios en los riesgos, cualquier gestión directiva debe tener implícita una Gestión de Riesgos. Es determinante conocer qué tan significativo es un riesgo para la consecución de los objetivos empresariales. Se pueden definir umbrales de tolerancia de determinados riesgos, de manera que se evite controlar en exceso pero que tampoco se dejen pasar oportunidades.

Los riesgos se han de identificar por categorías (financiero, operaciones, estratégico, cumplimiento) y sub-categorías (mercado, crédito, liquidez, etc) para las diferentes unidades de negocio, proyectos de inversión o funciones corporativas.

Los riesgos se evalúan en términos de impacto y probabilidad, aunque también se pueden aplicar otras variables como la velocidad en que puede aflorar y desarrollarse el riesgo o la vulnerabilidad que tiene la empresa según su capacidad de prevención de dicho riesgo.

Los riesgos se evalúan con los criterios mencionados y también hay que considerar que los riesgos no actúan por separado, sino que la ocurrencia de uno de ellos puede afectar a otro u otros de manera significativa y estas interacciones deben ser asimismo valoradas.

Los riesgos evaluados se priorizan en función de los objetivos y tolerancias que se hayan definido previamente para dichos riesgos. Además de la valoración cuantitativa se deberán tener en cuenta otros aspectos más cualitativos como pueden ser los impactos que puede haber en la seguridad y salud, o en la reputación empresarial, o cualquier tema que se considere relevante.

Finalmente se actúa sobre los riesgos analizando qué hacer con ellos (aceptar, reducir, compartir o evitar) con la idea de formular una estrategia y desarrollar un plan de respuesta a dichos riesgos.Publicado en Auditoría Interna, Gestión de Riesgos

Los que siempre hemos querido tener un control de la información lo más completo posible, que nos permita aglutinar datos de distinta índole para poder tener claridad y certeza de lo que pasa en nuestra organización y poder adoptar las decisiones de la forma más adecuada posible, tenemos la suerte de que las herramientas han evolucionado tremendamente y que el Business Intelligence (BI) ha venido para darnos la perfecta solución.

¿Qué es el Business Intelligence?

El Business Intelligence son herramientas informáticas que permiten acceder a la información de diferentes fuentes de datos, conectarse a ellas, vincular datos de distintas procedencias y extraer información conjunta y relacionada, permitiendo realizar múltiples análisis y presentar la información obtenida, generalmente de una forma gráfica e intuitiva.

Todos estos análisis hasta ahora no eran posibles de realizar o conllevaban una ingente cantidad de recursos.

En mi opinión, se está pasando de una época en la que nos hemos volcado en introducir información en el ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Resource Planning) o cualquier otra herramienta corporativa, a un período en que disponemos de mucha información y lo relevante es tratar y analizar la información que poseemos.

¿Quién puede trabajar con Business Intelligence?

No cabe duda que las grandes corporaciones dedican grandes esfuerzos a obtener información valiosa de sus propios sistemas, disponen de infinidad de datos en múltiples equipos corporativos o descentralizados y que el BI es algo absolutamente imprescindible para su gestión y de uso cotidiano.

No obstante y aunque las PYMES no trabajan con excesiva información, muchas veces ésta se encuentra desperdigada entre diferentes herramientas de la compañía o bien en hojas de cálculo o bases de datos individuales o departamentales. La necesidad de poder relacionar estos datos inconexos es evidente para el gerente o propietario de la empresa.

¿Para qué nos sirve el Business Intelligence?

El BI proporciona claridad sobre lo que está pasando dentro de la organización, permite generar un adecuado panel interactivo o Cuadro de Mando con los indicadores o KPI más relevantes para la organización, que faciliten el seguimiento de la evolución de la misma y la correcta toma de decisiones.

Disponer de buena información, con la oportunidad necesaria, es determinante a la hora de conducir la organización hacia los objetivos marcados. La visualización de los datos y el análisis interactivo de los mismos puede mejorar nuestra capacidad de anticipación y permitirnos competir con mayor capacidad de éxito.

El emprendedor actual tiene una labor muy interesante pero realmente compleja. La gestión de su organización no es un tema menor, ya que adicionalmente a su desarrollo de negocio y comercialización de productos habitual, se ha de adaptar continuamente a los constantes cambios que se producen en las preferencias del consumidor, el entorno, en la regulación y legislación.

Es suficientemente intensa y exigente la función de dirección de una compañía como para adicionalmente tener que ocuparse y/o preocuparse de aspectos tales como la Dirección Financiera.

Por volumen de facturación y también por los márgenes con los que se opera, no es fácil disponer de profesionales suficientemente cualificados, al día en tecnología y nuevas herramientas de gestión, para que velen por una función tan determinante como la Dirección Financiera de la organización.

Las opciones que hay al respecto son limitadas:

1- Contar con una gestoría/asesoría

Tiene la ventaja de que el coste en este caso es reducido, pero generalmente se suelen centrar en realizar funciones de índole legal (básicamente la contabilidad, los impuestos y las nóminas). El objetivo de la información no va orientado a la gestión de la dirección de la compañía y no tiene un enfoque anticipatorio para que ésta se pueda anticipar a los acontecimientos, sino que trabaja con hechos pasados para cumplir los requisitos legales e informar a los verdaderos demandantes de esta información, el Registro Mercantil, la Hacienda Pública y la Seguridad Social. En la mayor parte de los casos el empresario no se preocupa de lo que se obtiene de la contabilidad, a no ser en lo que respecta a los Beneficios que se declaran por los impuestos que va a tener que pagar. En general, el cliente se sorprende de la información obtenida al no tener claros criterios tales como el del devengo (reconocimiento de gastos e ingresos) con el criterio de caja (momento del cobro y pago) y no recibe suficientes explicaciones al respecto.

2- Contratar en plantilla un Responsable Financiero

En este caso, la empresa muestra un mayor interés por el control de la información y el apoyo económico-financiero de alguien dedicado a estos aspectos. Sin embargo, disponer de una persona no muy cualificada supone dejar un área relevante en manos poco expertas, con poca visión estratégica y con limitada capacidad de influir en un mejor desarrollo del negocio. Asimismo si la organización crece y se hace más compleja no es fácil que esta persona pueda evolucionar de la forma que la organización necesita y la sustitución de la misma tiene un coste importante no sólo de indemnizaciones por despido sino también de entrega de funciones al siguiente responsable. Por otro lado, contratar a una persona altamente cualificada no compensa por lo caro que puede ser este profesional y tampoco se tiene ninguna seguridad de que si se encuentra a alguien bien cualificado a razonable precio (especialmente ahora que hay tanto exceso de oferta de empleo) no se vaya a una empresa más acorde a sus características a la menor oportunidad, dejando a la organización sin continuidad en estas funciones.

3- Servicios profesionales de consultoras

Las consultoras, especialmente las grandes no cabe duda de que cuentan con un equipo de profesionales muy preparados, pero tienen el inconveniente de que son extremadamente caras. Pero también gran parte de la experiencia que ofrecen la proporcionan muy tasada ya que los profesionales que envían son gente muy joven y la involucración de los jefes con gran experiencia es muy limitada). Su experiencia está generalmente desarrollada en el campo de la consultoría En nuestra opinión creemos que no es lo mismo tener experiencia en decir cómo se deben hacer las cosas que en hacerlas (es necesario haber hecho algo para saber bien las dificultades del proceso) Es bueno ser teórico pero es mejor si lo complementas con una visión práctica. Por último, las consultoras proporcionan de forma nula o muy limitada sus conocimientos, no hay transferencia de tecnología, por lo que la dependencia de ellas es muy alta. En resumen, el conocimiento no queda en la organización que contrata.

4- Dirección Financiera externalizada

La externalización de la Dirección Financiera a una empresa seria y profesional permite tener sólidamente cubiertas nuestras necesidades en este campo. Pero no sólo se podrá obtener rigor y control en los aspectos económicos y financieros de la organización, sino que se tendrá un aliado con el que hacer crecer la misma, una especie de socio amigo que vele por la supervivencia y continuidad a largo plazo y que te aconseje y ayude en la forma de crecer y evolucionar. El compromiso es relativo, ya que en caso de no estar conforme con los servicios se podrá renunciar a los mismos de forma rápida y transparente, sin tener que pagar indemnizaciones por ello, e incluso pudiendo realizar una transición pautada de los trabajos al siguiente responsable de esta función. Mediante esta externalización el cliente tendrá a profesionales capacitados para esta función y al más alto nivel de responsabilidad y supervisión de la misma. Con unos ajustados honorarios se podrán tener importantes ahorros de costes en el largo plazo así como eficiencias y mejora de los procesos de la organización.

Cada empresario o gestor deberá elegir la opción que mejor se adapte a sus creencias y necesidades.

La última publicación de la Fábrica de Pensamiento del IAI (Instituto de Auditores Internos) es una guía práctica que intenta dar luz a un tema tan relevante y, en ocasiones no tenido en cuenta, como es el Entorno de Control de cualquier organización y en el que he tenido el honor y la satisfacción de participar.

El Entorno de Control establece la forma en que una organización opera e influye en la forma de actuar de las personas; es el pilar básico del control interno y proporciona orden y estructura a la organización.

La intención de este documento es transmitir a los Consejeros la importancia de un entorno de control saludable y el importante papel que juega auditoría interna en asegurar que esto sea así. Este documento ha sido difundido físicamente a los Presidentes de Comités de Auditoría y máximos ejecutivos de las empresas cotizadas con el ánimo de fortalecer la posición de auditoría interna como pieza clave de Buen Gobierno.

Para todo aquella persona interesada en ampliar conocimientos sobre esta materia, adjunto un enlace en el que podrá visualizar o descargarse libremente el documento.

Marco Internacional para la Práctica de la Auditoría Interna (IPPF) publicado recientemente añade principalmente 2 nuevos aspectos, la Misión y los Principios en que se apoya.

Este año 2015 se ha editado una nueva edición del Marco internacional para la Práctica Profesional de Auditoría Interna (IPPF). La principal aportación del documento es la definición de una Misión de Auditoría Interna y el enunciado de 10 Principios Fundamentales para la práctica profesional de la Auditoría Interna.

La incorporación de estos dos componentes “macro” dentro del Marco de Auditoría Interna, en mi opinión, resultan de gran utilidad, ya que permiten tener una muy rápida visión de lo que puede formar parte de la Auditoría Interna y de lo que, por el contrario, se debiera quedar fuera.

La Auditoría Interna se focaliza en el valor de la organización, no sólo protegiéndolo sino también buscando formas de crearlo. No se limita a asegurar que las cosas están bien hechas, sino que también ofrece servicios de consultoría interna (asesoramiento) que ayudan a la organización a replantearse o reenfocar temas, en definitiva, a crecer, a mejorar. El enfoque de auditoría interna está basado en riesgos, priorizando los aspectos más críticos de la organización buscando siempre la oportunidad y efectividad de sus esfuerzos.

La auditoría interna se apoya en valores y principios sólidos ya conocidos por todos, como son la independencia, la integridad, la competencia, la objetividad, la calidad y la mejora continua.

La Auditoría Interna ha de proporcionar confort a la organización, priorizando en base a riesgos y comunicando de manera efectiva si las actividades se están realizando adecuadamente o hay posible mejoras.

Quiero resaltar un aspecto que, a mi entender, es determinante de la actual Auditoría Interna y es el de la necesidad de alineación con las estrategias y objetivos de la organización. De esta forma, Auditoría Interna podrá acompañar a la organización, fortaleciéndola, dejando de lado su labor más tradicional y cuestionada, la de ser un freno a la organización. Por ello, la Auditoría Interna deberá estar orientada al futuro, con un espíritu de mejora continua, para ser un motor de cambio interno y un impulsor clave de la organización.

A continuación incluyo el texto incorporado por el IIA (The Institute of Internal Auditors)

Misión de Auditoría Interna

Mejorar y proteger el valor de la organización proporcionando aseguramiento, asesoría y análisis en base a riesgos.

Principios fundamentales para la práctica profesional de la auditoría interna Demuestra integridad

Demuestra competencia y diligencia profesional

Es objetiva y se encuentra libre de influencias (Independiente)

Se alinea con las estrategias, los objetivos y los riesgos de la organización.

Está posicionada de forma apropiada y cuenta con los recursos adecuados.

Demuestra compromiso con la calidad y la mejora continua de su trabajo.

Se comunica de forma efectiva.

Proporciona aseguramiento en base a riesgos.

Hace análisis profundos, es proactiva y está orientada al futuro.

Promueve la mejora de la organización

Emprender y/o dirigir una empresa es un trabajo admirable que requiere gran visión y capacidad de trabajo. También es necesario saber rodearse de un equipo que complemente y apoye los puntos menos fuertes del líder. La ayuda a la dirección y gestión empresarial externalizada puede ser una excelente opción para el empresario y/o director.

SITUACIÓN HABITUAL 

Dirigir una organización es un trabajo más solitario de lo que pueda parecer. El equipo con el que se cuenta no suele disponer del conocimiento adecuado a las exigencias del momento. Las tensiones entre departamentos son frecuentes, se ocasionan silos de información y no se dispone de información de calidad para la toma de decisiones.

El crecimiento de la estructura organizativa sólo es escalable por peldaños, no se puede contratar un 30% de un tipo de perfil profesional. Es complejo conseguir las personas idóneas, y, para un mismo proceso, se suele requerir de diferentes perfiles involucrados. Tampoco es fácil disponer de tiempo para estar actualizado en técnicas de gestión empresarial.

Para hacer evolucionar la empresa un nivel más allá del actual, ¿por qué no trabajar con las técnicas que usan las organizaciones más evolucionadas?, ¿por qué no contar con un apoyo profesional que no sólo le diga cómo, sino que le ayude a hacerlo realidad?

PROPUESTA PARA PRESENTE Y FUTURO

La ayuda a la dirección y gestión empresarial externalizada permite contar con un asesor ejecutivo de confianza con amplia experiencia. También aporta flexibilidad y variabilizar el coste de apoyo a dirección en el porcentaje que más convenga, sin cargas de personal.

Tendrá el apoyo necesario para gestionar el cambio con el que transformar su empresa, con nuevas herramientas y formas de trabajar, simplificando procesos y facilitando que su equipo se involucre en los objetivos de negocio. Se podrá avanzar de forma modular, paso a paso.

Se interconectará información inconexa, armonizando y homogeneizando datos para obtener información relevante, precisa y oportuna. Se proporcionará un cuadro de mando en el que apoyarse para una adecuada toma de decisiones.

Se podrá incorporar la gestión de riesgos empresariales para apoyar la consecución de la estrategia y los objetivos empresariales, considerando los riesgos en la gestión del día a día. Se introducirán controles internos adecuados y se podrán auditar o monitorizar los procesos, con un enfoque siempre de largo plazo y de mejora continua.